İnsanlara Liderlik Etmenin İlkeleri

Köylü ya da soylu olsun, yetenekli Hunlulara değer vermeliyiz.
Ailelerine bakmaksızın, lider olma özelliklerine sahip olan
en yetenekli Hunluları komutan seçmeliyiz.

ATTİLLA
Batı Hun Kağanı
(MS: 395-453)

A.GİRİŞ

Dünyada ve ülkemizde yapılan birçok araştırmalarda, hem örgüt¹ hem de devletlerin başarılı bir şekilde yeniden yapılandırılarak değişim ve dönüşümden geçirilmesi ve sürdürülmesi konusunda örgütlerin ve toplumların liderlere ya da etkin yöneticilere sahip olmasına bağlı olduğu ortaya çıkmıştır. Çünkü liderlerin, risk ve belirsizlik ortamlarında sorumluluğu üstlenerek ortaya çıkabilecek sorunları önceden tahmin etmekte ve piyasalara yön vermekte; böylece ülke ya da örgütlerinin krize girmesini önlemektedirler.

Bu yazının ilk kısmında liderlik ve yöneticiliğin kısa bir karşılaştırması yapılmış; ikinci kısımda ise ister bir örgütte, isterse toplumda olsun yeniden yapılanmayı gerçekleştirebilecek başarılı bir liderde bulunması gereken ilkeler üzerinde durulmuştur.

B.LİDERLİK

Bazı yönetim kitaplarında liderlik ile yöneticiliğin eş anlamda kullanıldığı görülmektedir. Aslında, liderlik ve yöneticilik özdeş kavramlar değildirler. Yönetim; örgüttün amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu insan ve diğer kaynakları yönlendirmesidir. Yöneticinin, yönetim işlevlerini yerine getirebilmesi için belirli bir yönetsel makamı işgal etmesi ve makamın gerektirdiği yetki ve sorumluluklara sahip olması gerekmektedir. Liderlik ise ait olduğu örgütün veya toplumun hedeflerini belirleyerek, insanları bu hedefler doğrultusunda arkasından sürükleyen kişidir. Kısacası yöneticilik, bir makamı elde bulundurmanın sağladığı bir hak ve yetki iken; liderlik, kişinin kendiliğinden doğan karizmatik güçlerini kullanabilme yeteneğidir.

Bazı yönetim kitaplarında liderlik ile yöneticiliğin eş anlamda kullanıldığı görülmektedir. Aslında, liderlik ve yöneticilik özdeş kavramlar değildirler. Yönetim; örgüttün amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu insan ve diğer kaynakları yönlendirmesidir. Yöneticinin, yönetim işlevlerini yerine getirebilmesi için belirli bir yönetsel makamı işgal etmesi ve makamın gerektirdiği yetki ve sorumluluklara sahip olması gerekmektedir. Liderlik ise ait olduğu örgütün veya toplumun hedeflerini belirleyerek, insanları bu hedefler doğrultusunda arkasından sürükleyen kişidir. Kısacası yöneticilik, bir makamı elde bulundurmanın sağladığı bir hak ve yetki iken; liderlik, kişinin kendiliğinden doğan karizmatik güçlerini kullanabilme yeteneğidir.

Bir birey, herhangi bir yönetsel makamı işgal etmediği halde lider olabilirken, belirli bir yönetsel makamı işgal eden her yönetici lider olmayabilir. Yöneticiler gücünü makamdan alırken, liderler bu gücü kişisel özelliklerinden ve grubun desteğinden almaktadır. Ancak, lider veya liderlik özelliğini taşıyan etkin bir yönetici, çalışanları arkasından sürükleyerek örgütsel amaçları gerçekleştirebilir. Liderlik olmadan etkili bir yönetimin zemini yoktur; faaliyetleri boşlukta kalır. Bu nedenle, yaratıcı ve rekabetçi bir örgüt veya toplum yaratabilmek için öncelikle insanları yönlendirebilecek bir liderin olması; daha sonra ise bu liderin önderliğinde yeni bir vizyon ve misyon ile örgütsel ve toplumsal başarı, rekabet ve girişimcilik, kalite ve verimlilik kültürünün oluşturulması gerekmektedir. Görüldüğü gibi lider, yeniden yapılanmanın sağlanmasında önemli bir unsur olarak karşımıza çıkmaktadır.

Peter DRUCKER ve Warren BENNİS’e göre yönetici ile lider veya etkin yönetici arasında şu farklar vardır: yönetici durumu idare eder, lider yenilik getirir; yönetici bir kopya, lider orijinaldir; yönetici korur, lider geliştirir; yönetici sistem ve yapıya odaklanır, lider önce insan der; yönetici kontrol peşindedir, lider güven duygusu verir; yönetici nasıl ve ne zaman der, lider niçin diye düşünür; yönetici yanlışları düzeltir, lider ise doğru olan şeyi yapar.²

Sonuç olarak diyebiliriz ki başarılı örgütler, çalışanları risk ve sorumluluk almada cesaretlendiren, kararlı, konuşan ve dinleyen, iletişimi yaşatan ve örgütün en büyük değerinin insan olduğuna inanan liderler ve yöneticiler tarafından kurulmakta ve geliştirilmektedir.

C. İNSANLARA LİDERLİK ETMENİN İLKELERİ

Gerek başarılı olan Amerikan firmalarının lider veya etkin yöneticileri üzerinde araştırmalar&sub3; , gerekse yönetim bilimi Guru’larının₄ liderlere yaptıkları önerilerinden hareket edilerek 32 ilke tespit edilmiştir. Bu ilkeleri; vizyon, güven, katılım, öğrenme, çeşitlilik, yaratıcılık, dürüstlük, topluluk ve teknoloji olmak üzere dokuz başlık altında toplayarak özetleyebiliriz:

C. İNSANLARA LİDERLİK ETMENİN İLKELERİ

Gerek başarılı olan Amerikan firmalarının lider veya etkin yöneticileri üzerinde araştırmalar&sub3; , gerekse yönetim bilimi Guru’larının₄ liderlere yaptıkları önerilerinden hareket edilerek 32 ilke tespit edilmiştir. Bu ilkeleri; vizyon, güven, katılım, öğrenme, çeşitlilik, yaratıcılık, dürüstlük, topluluk ve teknoloji olmak üzere dokuz başlık altında toplayarak özetleyebiliriz:

1. VİZYON

Vizyon; vahşi ve fırtınalı denizde kullanılan bir pusula gibi olmalı,
eğer çevresindeki gelişmeleri dikkate alamaz
ve uyum gösteremezse değerini kaybeder.

Tom PETERS

Vizyon, örgütün ulaşmak istediği hedefleri belirleyen, başta çalışanları olmak üzere tüm maddi ve gayri maddi kaynakları ortak bir amaç etrafında bütünleştirerek arzulanan geleceğe doğru yönlendiren bir süreçtir. Başka bir ifadeyle vizyon; insanların beynindeki gözüdür, geleceği bölüşmek ve gelecekte ulaşılmak istenilen veya amaçlanan geleceğin resmidir. Bu nedenle liderler, ilk önce risk ve belirsizlik ortamlarında çalışanlara ışık tutacak ve yol gösterecek bir örgüt vizyonu yaratarak değişime başlamaktadırlar.

Vizyon, liderlerin günlük konuların ötesine geçerek geleceğe dönük bir çerçeve çizmesini sağlar. Bir lider vizyonu, insanları harekete geçirmek, değişimi ve büyümeyi kolaylaştırmak, örgüt için bir gelecek yaratmak amacıyla kullanır. Örgütün tüm üyeleri tarafından paylaşılan bir vizyon, çalışanların örgüte ait olma duygusunu yaratır, amaçların sürekliliğini sağlayarak bugün ve geleceğe anlam katar. Liderlerin görevi ise çalışanları kapasitelerini tümüyle ortaya koymalarını sağlayacak bir vizyon yaratmak ve bunu canlı tutmaktır.

Vizyonu, Arthur Koestler’in Spartaküs adlı eserini örnek vererek daha iyi açıklayabiliriz. Spartaküs, MÖ Birinci yüzyılda özgürlük için isyan eden Romalı bir gladyatörün hikâyesidir. Spartaküs ve arkadaşları, o muhteşem Roma ordusunu iki kere yenilgiye uğratmışlar; fakat, sonunda yorgunluk ve açlık nedeniyle Marcus Crassus’a yenilmişlerdir. Spartaküs’ü tanımayan Crassus, bir kayanın üzerine çıkarak sağ kalanlara seslenir “Köleydiniz yine köle kalacaksınız… Çarmıha gerilerek yasal cezanızı çekmekten ancak, Roma Lejyonlarının merhameti ile bağışlanacaksınız. Bunun için de yapacağınız tek bir şey var Spartaküs’ü bana teslim etmek.” Esirlerin bulunduğu vadide uzun bir sessizlik olur. Bütün gladyatörler yere bakmaktadırlar… ve Spartaküs gözlerini Crassus’a dikerek yavaşça ayağa kalkar “Spartaküs benim” der. Bir an sessizlikten sonra yanındaki de ayağa kalkarak “Hayır Spartaküs benim” diye bağırır. Daha sonra bir diğeri “Hayır benim” der. Bir kaç dakika içerisinde bütün vadi bine yakın gladyatörün “Hayır, Spartaküs benim” haykırışı ile inler.

İşte vizyon budur… Bir insanın elini, bedenini, hatta ve hatta fikirlerini satın alabilirsiniz; fakat, yüreğini asla satın alamazsınız. İnsanların yüreğini işe koşmak da onları aynı vizyon etrafında kenetlemekle olur. Eğer bunu yapabilirseniz, işte o zaman tüm kurum üyeleri ya da vatandaşlar sonunda ölüm de olsa yaratıcılıklarını, coşku ve sadakat duygularını ortaya koyarak başarıya sizinle birlikte yürürler. Bunu ancak, herkes tarafından paylaşılan bir vizyonla sağlayabilirsiniz. Bu nedenle liderler, ilk önce belirsizlik ortamlarında çalışanlara ışık tutacak ve yol gösterecek yeni bir kurum ya da millet/ulus vizyonu yaratarak değişime başlamalıdırlar. Başarı için iki şey gerekmektedir; birincisi, kurumun ya da toplumun geleceği için vizyon belirleyebilen lider veya yetkin yöneticilere sahip olunması; ikincisi ise, bu vizyonun herkes tarafından paylaşılmasının sağlanabilmesidir.

Liderlerin böyle etkin bir vizyon ortaya koyabilmesi için şu ilkelere sahip olması gerekmektedir:

1.1. Geleceğin bütünsel bir resmini çizme

Başarılı bir lider, bir bütünü parçalarının toplamından daha büyük kılan bir insandır. Liderler, geniş vizyonları sayesinde geleceği önceden görürler ve yaratmak istedikleri örgüt veya toplum imajını kendi hayallerinde şekillendirerek bir gelecek vizonu veya hikâyesi şeklinde ortaya koyarlar.

Bu nedenle liderler, imajını gerçekleştirmek için öncelikle vizyonunu çalışanlar ve kamuoyu ile paylaşarak hem onların düşünsel katkısı ve desteğini almalı hem de uyum göstermelerine yardımcı olmalıdırlar. Bunu sağlarken de örgütteki farklı görüşler arasında bir denge ve ahenk kurarak uzlaşma ortamı yaratmalıdırlar. Aksi takdirde, bugün ülkemizde olduğu gibi toplum derin fay hatları ile ikiye bölünür, belirsizliğin artması durumunda da çatışmalar ortaya çıkabilir ve hedeflere ulaşmak zorlaşabilir.

1.2. Örgütte ortak bir vizyon yaratma

Şüphesiz vizyon, bir umuttur; bu umuda ulaşmak için de örgütte herkesin benimseyeceği ve sahipleneceği ortak bir amaç oluşturulmalıdır. Bu ortak amaç, örgütün geleneklerini ve anılarını birleştirir; istikrar, dayanak ve varoluş nedeni sağlar. Ortak amaçlar, ulaşılmak istenilen hedefler için bir rehber ve yol haritasıdır; çalışanlara yol gösterir, aydınlatır ve sıkıntıları azaltır. Örgütün tüm enerjisinin hedefler üzerinde yoğunlaşmasını sağlar.

Bunların hepsinin çıkış noktası liderin kişisel amacıdır. Lider neye inandığını ve ne tür insan olmak istediğini bilir. Onun ilkeleri ve inançları örgüttün ortak amacının temelini sağlar.

1.3. Sonuca yönelik düşünme

Liderler, tıpkı satrançta olduğu gibi attığı her adımın kendisine neler getirip, neler götüreceğini bilirler; bu nedenle de onlar sonuca yönelik düşünme ustasıdırlar. Örgütte sonuca yönelik düşünme ve hızı, hem verimliliği ve etkinliği arttırmakta hem de lider ve onu izleyenlerin geleceği daha iyi görmelerine yardımcı olmaktadır. Ayrıca sonuca yönelik düşünme örgüt vizyon ve misyonunu daha anlaşılır hale getirmektedir.

1.4. Örgütsel değişim ve dönüşüm sürecinin rotasını çizme

Liderler, kriz ve belirsizlik dönemlerinde sorumluluğu üstlenerek veya ipleri ellerine alarak rahatlıkla örgütsel değişim ve dönüşüm sürecinin rotasını çizebilmelidirler. Bilindiği gibi örgütsel başarı; sürekli gelişme, koşullara hızlı bir şekilde uyum, daime iyi ve mükemmelin aranması, müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanması ile mümkündür. Bunun tam olarak gerçekleştirilmesi için liderlerin en önemli görevi ise değişime inanması, benimsemesi ve sürekliliğinin sağlamasıdır.

Liderler, örgütsel değişime çalışanlarını ikna ederek işe girişirler. Bunun için de ilk önce hayal ettiği gelecekteki örgütü yaratmak için açık, zorlayıcı ve başkalarının da paylaştığı bir vizyon ve misyon yaratarak işe başlarlar. Daha sonra ise hedefe ulaşmak için uygulamanın kimler tarafından ve nasıl yapılacağını tek tek ortaya koyarak vizyon bildirisi ile strateji ve aksiyon planlarını açıklarlar ve uygulamaya sokarlar Arkasından da sürekli olarak uygulama sonuçlarını sürekli daha iyi ve mükemmele ulaşma stratejisi ile yol haritaları ve iş süreçlerini gözden geçirerek başarıyı yakalarlar.

1.5.Yüksek başarı ve performans kültürü oluşturma

Örgütsel kültür, çalışanlar ve vatandaşların davranışlarını yönlendiren normlar, değerler, inançlar ve alışkanlıklar sistemidir. Liderler, vizyonlarını hayata geçirmek için çalışanlara kalite, başarı, yaratıcılık ve girişimcilik ruhu aşılayan yeni bir kültür ortaya koymalıdırlar.

Bilindiği gibi bir toplumda var olan kültür ve değerler, yalnızca davranışları değil, stratejileri ile iş ve kalite anlayışlarının da temelini oluşturmaktadır. Böylece kültür, örgüt veya topluma itici bir güç olmaktadır. Çünkü kültür sistem tasarımına yol açmakta; o da çalışanların düşünce ve davranışlarını etkilemekte; davranışlar ise kültür ve değerlere göre iş performans ve sonuçlarının iyi veya kötü olmasını belirlemektedir.⁵

1.6. Karizmaya sahip olma

Karizma, bireyin doğuştan getirdiği, çevresinde büyük bir ilgi oluşturma, insanları etkileyerek peşinden sürükleme veya büyüleme şeklinde tanımlanabilir.⁶ Her ne kadar doğuştan geldiği iddia edilse de liderlik konusunda çalışan uzmanlar karizmanın geliştirilebileceğini savunmaktadırlar. Liderlerin, sinirlerine hakim olma, proaktiflik, olaylar karşınsında zeka ve mizahı kullanma, vücut dilini öğrenme, insanlara hitap etme, vb. eğitim programlarından geçerek karizmalarını geliştirebilirler.

Liderler, genellikle karizmalarını, risk ve belirsizlik ortamlarında örgüt çalışanları ya da toplumu yönlendirerek değişim ve dönüşümü kolaylaştırmak amacıyla kullanmaktadırlar.

2. GÜVEN VERME

“Güven, yakalayabileceğiniz en ürkek kuştur;
bir uçurursanız bir daha yakalayamazsınız.”

ANONİM

Güven, toplumsal ilişkileri bir arada tutan yapıştırıcı gibidir. Güven olmaksızın ne bir örgütte ne de bir toplumda vizyon, misyon ve uzlaşma kültürü ile birlikte kalite, verimlilik ve yaratıcılık gibi kavramlar gerçekleştirilemez. Bu nedenle liderin örgütü veya toplumu istenilen hedeflere ulaştırabilmesi için her şeyden önce çalışanlar, vatandaşlar ve kamuoyunun güvenini kazanması gerekmektedir.
Liderlerin güven yaratabilmesi şu ilkeleri benimsemesi gerekmektedir:

2.1. Amaç ve hedeflerini çalışanlar veya toplumla ayrımsız paylaşma

Bilindiği gibi insanlar tedirgin olduklarında duygularını ve düşüncelerini saklarlar; genellikle de güvenmediği insan ve ortamlardan uzak dururlar. Bir liderin, kendisi ve gelecek düşüncesini, gerçek amaçlarını ve hedeflerini çalışanları veya toplumdan sakladığı, gizli bir ajandası olduğu imajı oluşursa, bu imajı da ırkı, dini ve cinsiyeti farklı bazı kişi ve gruplara ayrıcalık tanıyarak ve bireyler arasında ayrım yaparak pekiştirirse çalışanlar veya toplumdaki diğer insanlar kendilerini tam olarak işlerine veremeyerek başarı için elinden geleni ortaya koymayacaklardır. Bu insanların doğasında vardır; bireylerin çoğu, ceplerine bir şey girmese bile tarafı olduğu kişi ve gruplar ile partilerin kazanmasını isterler.

Şüphesiz ayrımsız ve dürüst olmak, işyerinde ve toplumda güven yaratmaya yönelik ilk adımdır. Liderlerin kendisini çalışanları ile paylaşması, insanlara inandırıcı olduğunu ve onları sadece rakamlardan ibaret olarak görmediğini ve tüm çalışanlara değer verdiğini ortaya koyar.

2.2. Dikkatli dinleme ve çözüm odaklı olma

Çoğumuz iyi dinleyici değiliz. Biri bizimle konuşurken onu dinlemekten daha çok ona nasıl cevap vereceğimizi veya nasıl bir adım öne geçeceğimizi düşünürüz. Oysa liderler iyi dinleyicidirler. İnsanların liderlerini görmeye, onlarla temas etmeye ve onları hissetmeye ihtiyacı olduğu, kendilerinin ise onları dinleyip sorunlarına çözüm bulmaları gerektiğini bilirler.

En önemlisi liderler, bu iyi dinleme yeteneklerini başkaları ile diyalog kurmak amacıyla kullanırlar. Liderlerin çalışanları ve müşterileri veya seçmen ve vatandaşlarla konuşmaya duydukları ilgi çoğunlukla öğrenmeye ve olanak yaratmaya yöneliktir. Bu anlayış çoğunlukla ilişkileri karşılıklı derinleştirme, perspektiflere açıklık kazandırma ve sorunlara yeni çözüm yolları bulma arayışlarından kaynaklanır. Çünkü liderler, dikkatli dinleme ve diyalog ile üretkenlik artışı arasında bir bağın olduğunun bilincindedirler.

2.3. Şeffaf, açık ve kestirilebilir olma

Şeffaf, açık ve kestirilebilir bir lider olma, örgütte alınan her türlü karar ve kuralları uygulayacak olanların (kişi ve/veya kurumlar – paydaşlar), liderlerinin risk ve belirsizlik ortamında nasıl ve ne yönde karar vereceğini az çok tahmin edebilmesidir. Bu aynı zamanda, alınan tüm örgütsel kararlarla ilgili her türlü bilgi ve belgeye erişiminin sağlanması, somut, ulaşılabilir ve anlaşılabilir olması anlamına da gelmektedir.

Özellikle risk ve belirsizlik ortamlarında tutarlı ve kestirebilir nitelik taşıyan bir lider, çalışanları ile kamuoyuna güven verir, çalışanlarının kendilerini güvenli hissetmelerini sağlar. Çalışanlar, liderlerinin olaylar karşısında mantıklı ve rasyonel davranacağını bilirlerse, kendileri de olayları bu şekilde değerlendirir, öğrenme ve yeni fikirlere açık olurlar.

Ayrıca tutarlı ve kestirebilir nitelikte bir lider, çalışanlar kadar müşteriler için de önemlidir. Her ne pahasına olursa olsun kaliteli mal ve hizmet üretmekten taviz vermeyen liderler, uzun vadede kazanmakta ve örgütlerini sağlıklı bir şekilde büyüterek geliştirmektedirler.

2.4. Kapıları çalışanlara ayrımsız olarak açma

Bir örgütte veya toplumda güven yaratmanın başka bir yolu da bütün kapıları -yukarıdan aşağıya, aşağıdan yukarıya ve sağdan sola bütün yönleriyle- alt yöneticileri ve çalışanlara açmaktan geçer. Bilindiği gibi açık bir örgütte enformasyon bütün kanallardan serbestçe geçer, tepe yöneticileri ve çalışanlar kurum içinde olup bitenler hakkında gerektiği gibi bilgi edinirler. Özellikle bir örgütte kariyer planları ile çalışanların performans kriterlerinin belli olması, çalışanların bilgi, beceri ve tutumlarını geliştirmelerine önemli katkı yapmaktadır.

Bununla birlikte açık iletişim, liderlerin şeffaf, açık, dürüst ve erişebilir olmadığı sürece gerçekleşmez. Unutulmamalıdır ki örgütte açık ve başarı kültürü oluşturmak ve geliştirmek için gerekli olan güven ve bağlılık duygusunu yaratan liderin inançları ve örgüt ortamı ve dışındaki davranışlarıdır.

3. KATILIMCI YÖNETİM

Fiziksel cesaret, genellikle hayal ve kavrayış noksanlığından;
medeni cesaret ise entelektüel birikimden ortaya çıkar.

UPSON

Katılımcı yönetim, örgütte tüm çalışanların genel amaçlar doğrultusunda etkili ve rasyonel karar almaları ve uygulamaları amacıyla yetkinin uygulayıcılara devredilmesidir. Liderler tarafından örgütte katılımcı yönetim anlayışının benimsenmesi (a) yetki ve sorumluluk devrini gerçekleştirme, (b) çalışanları örgütle bütünleştirme, (c) yönetsel etkinliği, kaliteyi ve verimliliği artırma ve (d) örgütsel uzlaşmayı sağlama gibi dört önemli özellik taşımaktadır.

Liderlerin örgütte tam bir katılımı sağlayabilmesi için şu ilkeleri benimsemesi gerekmektedir:

3.1. Çalışanlarının tüm potansiyellerini ortaya çıkaracak özgür ortamlar yaratma

Birçok Batılı ve çok uluslu şirketler, çalışanlarının yaratıcılık, özgüvenleri, kalite ve verimliliklerini arttırmak için esnek çalışma saatleri ve özgür iş ortamları oluşturmaktadırlar. Bununla birlikte farklı toplum ve ülkelere dağılmış olan müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini en iyi şekilde karşılamak için de bilgi teknolojilerini kullanarak internet ağları üzerinde iş ortamları yaratmakta, esnek mal ve hizmet tasarımları ve uygulamaları yapmaktadırlar. Buna karşın bizim gibi çoğu gelişmekte olan ülkelerde ise, özellikle de kamu kurum ve kuruluşları çalışanlarının potansiyelini bürokrasi ile kontrol altında tutarak boğmaktadırlar.

Oysa liderlerin görevi, bir kibrit çakıp çalışanların potansiyelini tutuşturmak veya başka bir deyişle inlerine çekilip uykuda olan tilkileri inlerinden çıkarmaktır. Bunu başarmak, liderin söz konusu bu potansiyeli boğan ve ortaya çıkmasına engel olan sistemi yeniden tasarlamasına bağlıdır. Liderler bunu başarabilirse, çalışanlar potansiyellerinin tamamını örgütsel hedefler doğrultusunda seferber edebilirler ve sinerjik bir etki yaratabilirler.

3.2. Partnerlik ilişkileri oluşturma

Partnerlik ilişkisi, başarılı bir örgüt yaratmanın yapıtaşlarından birisidir. Örgütün dünya çapında kaliteli bir mal ve hizmet üretebilmesi için örgütteki tüm insan ve diğer kaynakların eşgüdüm içinde çalışması kadar tedarikçilerin de buna ayak uydurması gerekmektedir.

Başarılı liderler, örgütün başarısı için kaliteli mal ve hizmet üreten -yöneticiler, çalışanlar, sendikalar ve tedarikçiler- tüm pay sahipleriyle partnerlik ilişkileri kurarlar. Çünkü bunların hepsi de örgütün vizyon, misyon ve değerlerini yaşama geçirmek için sorumludur. Özellikle sorun, çağın koşullarına göre yaratıcı, katma değeri yüksek, kaliteli mal ve hizmet üretmek ve sunmak olunca partnerlik ilişkileri daha da önemli olmaktadır.

3.3. Ekip ortamı yaratma

Atalarımız “akıl akıldan üstündür” demişler. Şüphesiz birçok akıl da tek akıldan üstündür. Bu nedenle liderler, çalışanlara vizyon ve misyonları ile birlikte açık iş stratejileri ortaya koyarlar. Bunları örgütün anlayacağı dilde çalışanlara iletirler; daha sonra her işin yapılması ve sorunların çözülmesi için ekipler kurarlar ve sonra da çekilirler. Böylece liderler örgütte, başkalarını yetki almaya ve sorumluluk üstlenmeye de teşvik etmiş olurlar.

Liderler, başarının kendisi ile birlikte örgütte çalışanlara da bağlı olduğunu bilirler. Bu nedenle, örgütte çalışanlar ne kadar nitelikli olursa olsun, liderin bu güçten yararlanabilmesi için her şeyden önce bürokratik anlayışın getirdiği ben-merkezciliği terk etmesi gerekmektedir. Özellikle örgütte, katılımcı ve demokratik bir yönetim anlayışının benimsenmesi hem çalışanlarının kendilerini gerçekleştirmesine olanak sağlar hem de ekip çalışmalarının rahatlıkla yapılmasına ortam hazırlar.

3.4. Çalışanların örgütle tam olarak bütünleşmesini sağlama

Sosyal psikologlar, insanın olumlu ve güvenilir toplumsal bağlardan yoksun kalması sonucu, bireysel yetersizlik ve değersizlik duygularının etkisiyle yenilik ve yaratıcılığını kaybederek kendisini hor gördüğünü ileri sürmektedirler. Bu bireydeki kendini hor görme de yapıcı rekabet ve yaratıcılığı yok ederek bireyi yıkıcılığa yönlendirmektedir. Bun nedenle liderler, öncelikle insanlara ben değil, biz bilincini yerleştirerek örgütle bütünleşmesini sağlamalıdırlar.

Şüphesiz her liderin düşü, örgüte sahipmiş gibi davranan ve her şeyi ile kendisini örgüte veren çalışanlara sahip olmaktır. Buna sahip olabilmenin yolu da örgütte çalışanların da benimsediği katılımcı bir örgütsel kültür oluşturmaktan geçmektedir. Böyle bir ortamda biz bilincini kazanan çalışanlar, örgütle bütünleşerek işlerine yaratıcılıklarını katmaktadırlar.

4. ÖRGÜTSEL ÖĞRENME

Biz seni ne cennetten ne de dünyadan yarattık.
Bu nedenle ne fanisin ne de ebedi!
Sen kendinin yaratıcısı ve biçimlendiricisiymiş gibi,
kendini yoğurabilir ve istediğin biçime sokabilirsin.
Böylece ruhunun yargı gücüne sahip olacaksın
ve bu sefer daha yüce biçimlerde ebedi olarak doğacaksın.

Pico della MİRANDOLA
(İnsanın Gururu Operası’nda Tanrı’nın Adem’e söyledikleri)

Bilindiği gibi örgütsel öğrenme, bilginin alınması ve kullanılması ile bireylerde veya örgütlerde davranış değişikliğinin ortaya çıkmasını sağlar. Beşinci Disiplin adlı kitabında Senge’ye göre içinde bulunduğumuz bin yılda örgütsel başarı, öğrenen çalışanlar ve örgütler yaratabilen liderlerin olacaktır. Örgütsel öğrenme, veri ve bilgi toplamadan çok yeni fikirlere açık olmayı ve mevcut durumu sorgulama ve değerlendirmeyi sağlar. Bununla birlikte örgütler, bilgiye rahat ve kolay bir şekilde ulaşabilmekte ancak yeni bilgilerin, fark yaratabilecek şekilde uygulamaya sokulması sürecinde zorlanmaktadırlar. Bunun için de liderler, yeni bilgileri öğrenerek yorumlayan ve örgütün kültürüne adapte olabilen nitelikli insanlarla çalışmak zorundadırlar.

Liderlerin örgütsel öğrenmeyi tam olarak gerçekleştirebilmesi için şu ilkeleri benimsemesi gerekmektedir:

4.1. Kendisinin güçlü ve zayıf yönlerini bilme

Başarılı liderler, her şeyden önce kendileri için bir özeleştiri ve durum analizi yaparak güçlü ve zayıf yanlarının neler olduğunu iyi bilirler. Liderler, neyi temsil ettiklerini, kişilikleri açısından önemli olan ilkelerin ve karakterlerindeki üstün ve kör noktalarının neler olduğunu bilmesi hem güçlü yönlerini kullanması hem de zayıf yönlerini geliştirmesi için fırsatlar yaratır.

Ayrıca çalışanlar da liderlerini insanüstü bir canlı değil de kendileri gibi bir insan olarak görerek onların öğrenmelerine yardımcı olmalıdırlar.

4.2. Çalışanlara rehberlik etmede ustalaşma

Deneyim, insanların geçmişte yaşadığı olayların sonucunda elde ettiği maddi ve manevi her şeydir. Bir duvar yazısında “deneyim, yenilen kazıkların bileşkesi” olarak tanımlanmaktadır. Deneme yanılma yolu ile ortaya çıkan öğrenmelerin maliyetlerinin yüksek olduğunu bilen liderler, edindikleri deneyimlerini astlarına anlatırlar. Böylece, örgütsel ortamda ortaya çıkan sorunların aşılması için uygulanan politikalarda daha az zaman ve maliyet harcanmış olacaktır.

Bu nedenle liderler, geçmiş deneyimlerini çalışanların anlayacağı dilde aktarabilmek için örgüt, insan ve sosyal psikoloji ile eğitim alanlarında bilgi sahibi olmalıdırlar. Ayrıca bu bilim dalları yalnızca liderlerin bilgi ve becerilerini aktarmaları için değil, örgütsel hedefler doğrultusunda insanları etkilemek ve yönlendirmek konusu için de önemlidir.

4.3.Öğrenen bir topluluk yaratma

Bilindiği gibi entelektüel örgütler bir gecede ortaya çıkmaz. İnsanlar gibi topluluklar da uzun vadeli bir gelişme çabasına gerek duyarlar. Liderin görevi; örgütün ve çalışanların gelişmesini ve geleceğini biçimlendirilmesini sağlayacak koşulları yaratmaktır. Öğrenen bir topluluk yaratmak, bir vizyon oluşturmaya hazır, öğrenmeye meraklı ve yaratıcı bir liderle başlar.

Senge’ye göre öğrenen bir örgüt yaratabilmek için şu beş disiplin gerekmektedir; (a) kişisel hakimiyet veya ustalık, (b) düşünsel modeller, (c) ekip halinde öğrenme, (d) paylaşılan bir görme gücü (vizyon) oluşturma ve (e) sistemli düşüme.

Ayrıca öğrenen kuruluşlar başkalarının en iyi fikirlerini ödünç almaktan çekinmezler. Bu nedenle sürekli öğrenmeyi ve çoğul düşünce tarzını kendine rehber edinen çalışanlar, internet ortamında ağlarla ilgili site ve kişilere bağlanarak hem kolay bir şekilde bilgi ve becerilerini arttırmakta hem de öğrenme maliyetini düşürmektedirler. Bu olanaklara bir de ekip halinde çalışmak eklendiğinde örgütün sınırlarını kolayca aşarak başka örgütlerle ilişki kurmaya olanak sağladığı gibi insanlara da birbirlerinden öğrenme fırsatı vermektedir.

5. ÇEŞİTLİLİK

Ormanda yürürken iki yol çıktı karşıma;
ben en az kullanılanı seçtim.

Bernand SHOW

Başarılı liderler, bir örgütte veya toplumda, üretilen ürünlerin çeşitliliği, çalışanların farklı alanlarda uzmanlaşmaları ve sürekli kendilerini geliştirme çabaları için oldukça önemli olduğunu; ayrıca, önyargıların da başarıyı engellediğini bilirler. Bu nedenle, bu farklılığı ve çeşitliliği örgüt ortamında uzlaştıracak çoğulcu bakış açısıyla yeni bir örgüt kültürü oluşturmak zorundadırlar.

5.1. Önyargılardan kurtularak kişiliğini bütün yönleriyle geliştirme

Liderler, örgütlerini başarılı kılmak için yönetim ve teknik bilgilerinin yanında örgüt, sosyal ve insan psikolojisi gibi alanlarda çeşitli beceri ve perspektiflerini geliştirmeleri gerektirmektedir. Bunun için de öncelikle liderler, önyargılarından kurtularak kişiliklerini hangi yönde ve nasıl geliştireceklerine karar vermelidirler. Genellikle insanların içinde rekabetçi bir erkek yönü olduğu gibi işbirliğine yatkın bir de kadın yönü vardır. Tabi ki bu sadece erkeklerin eril liderlik sergilediği, kadınların da işbirliğine yatkın olduğu demek değildir. Her iki özellik de her iki cins içinde vardır. İyi liderler, örgütleri etkin olarak yönetebilmek için kişiliklerinin derinliklerindeki uzlaşma ve otorite gibi her iki yönünü de geliştirmek zorundadırlar.

Bu konu ile ilgili olarak yapılan araştırmalarda ideal liderlerin, her iki cinsiyetin de en iyi özelliklerini harmanlayan sağlıklı kişiler olduğu görülmüştür. Bu tip kişilik yapısına sahip liderler, erkeksi veya kadınsı yönlerinin sadece birisi gelişmiş olanlara göre daha çok çalışanlarını örgütsel vizyon, misyon ve hedefler doğrultusunda yönlendirmede başarılı olmaktadırlar.

Liderlerin değişik liderlik tarzlarının nasıl uygulanacağını öğrenmesi, olaylar ve kişiler karşısında önyargılı davranmaması ve rasyonel olması, alınan kararların tutarlı ve gerçekçi olmasına neden olacağı gibi örgüte veya topluma rekabet üstünlüğü de sağlayacaktır. Bu nedenle liderler, önce kendi önyargılarının köklerini kavramalı ve kör noktalarının neler olduğunu bilmelidirler; daha sonra ise tüm yönleri ile kendisini geliştirmeye çalışmalıdırlar.

5.2. Çoğul vizyonlu bir anlayışla örgütteki tüm farklılıkları uzlaştırma

Tıpkı toplumların olduğu gibi örgütlerin de çalışanlarının kendilerine özgü farklı değerleri ve kültürleri vardır. Liderler, bu farklı değerlere sahip olan çalışanları çoğul vizyonlu bir anlayışla örgütün vizyon ve misyonları etrafında bütünleştirerek örgütsel zenginliği yaratmaya çalışmalıdırlar. Örgütlerin başarıları, liderlerinin, farklı değerlere sahip insanları ikilem tuzağına düşmek yerine, bunlar arasında bir uzlaşma yaratıp, sinerjik etkilerinden yararlanarak, insan öğesini etkin biçimde kullanmalarına bağlıdır.

Ayrıca örgütte çalışanların farklı kültür ve değerlerinin, ortak, evrensel ölçütlerle değil, sadece kendi standartları ile ölçülebileceğinin öğretilmesi, farklı kültür ve değerlere sahip olanlara hoşgörü ile yaklaşılmasına neden olacak, böylece örgüt ortamında ötekileştirme ve farklılaştırmanın en aza indirilmesine katkı sağlayacaktır. Bu nedenle çalışanlar arasındaki farklılıkları zıt kutuplar olarak algılamak yerine; zenginlik olarak gören, aynı zamanda da çatışmaları asgari düzeye indirerek zıt görünen değerleri uzlaştırabilen liderler başarılı olacaktır.

6. YARATICILIK

Hayatta kalanlar ne kendi cinslerinin en zekisi,
ne de en kuvvetlisidir;
yalnızca değişime ayak uyduranlardır
.

 DARWİN

Küreselleşme nedeniyle yeni bin yılda başarı, gecen bin yılda olduğu gibi standart mal ve hizmetler üretmekten değil, çeşitli toplumların kültürel değerleri doğrultusunda farklılaşmış, karmaşık ürünler üretmekten geçmektedir. Bilindiği gibi geçen yüzyılda örgütler, basit ve standart ürün ve teknolojileri kitlesel boyutta üreterek maliyet düşürmekteydiler. Oysa bugünün örgütleri, daha karmaşık, çeşitli ve farklı ürünlerin bir arada üretildiği maliyet tasarruflarına dayalı üretime geçmektedirler. Böyle bir rekabet ortamında ise yaratıcılık önemli bir faktör olarak ortaya çıkmakta; liderler de çalışanlarının yetenekleri ile yakından ilgilenmek zorunda kalmaktadırlar.

Yaratıcılık, istenildiğinde veya belirli bir zamanda ortaya çıkmamakta; yönlendirilmiş düşüncenin bir ürünü olarak yani, beyin belirli bir konuya yönlendirildiği ve yoğunlaştırıldığında ortaya çıkmaktadır. Bunun için de liderler, bireysel ve örgütsel yaratıcılığı ortaya çıkarmak için şu ilkeleri benimsemesi gerekmektedir:

6.1. Örgütteki tüm çalışanların yeteneklerini keşfetme

İnsanlar, doğuştan getirdiği bazı özel yetenekleri ile doğmaktadır; ne yazık ki birçok insan yeteneklerini tam olarak kullanamamakta, onun yerine zamanın çoğunu zayıf yanlarını geliştirmeye harcamaktadırlar. Başarılı liderler, çalışanlarının doğuştan getirdiği güçlü yanlar üzerinde odaklanır ve yaratıcılıklarını keşfetmeye çalışırlar.

Böylece liderler, örgütlerin başarılı olabilmesi için yanlarında esnek ve sorgulayıcı insanlar çalıştırmak zorundadırlar. Aynı zamanda liderler, çalışanlarının da kendi yeteneklerini keşfetmesine yardımcı olmalıdırlar. Başarılı liderler, insanların deneme yapmasını, risk almasını ve yaratıcı potansiyelini ortaya çıkarmak için gerekli örgütsel veya toplumsal ortamı yaratırlar. Burada işin sırrı, insanların neyi iyi yaptıklarını keşfetmek ve onlardan o işi daha fazla yapmalarını istemektir.

6.2. Örgütsel veya toplumsal yaratıcılığı ortaya çıkarma

Liderlik, bir örgütte veya devlette yeniliğin ve yaratıcılığın anahtarıdır. Özellikle, kamu kurumlarında birçok yönetici, çalışanlarının işe yönelik yaratıcı katkılarını engeller, hatta bürokratik kültür nedeniyle yok ederler.

Örgütsel yaratıcılığı ortaya çıkarmak için liderler, önce örgütte çalışan her insanın yeteneği olduğuna inanmalı ve bunu ortaya çıkarmak için yöntemler aramalıdırlar. İnsanlara çalışma ortamının emniyetli ve güven verici olduğunu hissetmedikçe yaratıcılığını açığa çıkarmazlar.

Örgütsel entelektüel varlığı harekete geçirmek için liderler, örgüte çalışanları bağımsız düşünmeye, aykırılığa, kendini ifade etmeye ve buluşçuluğa özendirmektedirler. Unutulmamalıdır ki liderler, asla yaratıcılığı ve bireylerin hayallerini yönetemezler; ancak, daha çok onu ortaya çıkarmayı, özgür kılmayı ve örgütün gerektirdiği yöne kanalize etmeyi sağlayabilirler.

6.3. Öneri ve ödül sistemlerini kurma

Liderler, örgütsel sorunlara en iyi çözümü çalışanların getireceğini bildikleri için örgütte öneri ve ödül sistemlerini uygularlar. Örgütte çalışanlardan gelen her türlü öneri en iyi şekilde incelenmeli ve başarılı olanlar ödüllendirilerek uygulamaya konulmalıdır.

Ayrıca, örgüte katkı sağlayan önerilerin ödüllendirilmesi, çalışanların hem örgütle bütünleşmesini sağladığı ve motivasyonlarını yükselttiği hem de yaratıcılıklarını arttırdığı unutulmamalıdır.

7. DÜRÜSTLÜK

Derisini değiştirmeyen yılan ölür.
NİETZSCHE

Dürüstlük, insanların ailesi ve eğitim sistemi ile yakından ilgili olduğu kadar, örgütün kültür ve değerleri ile de ilgilidir. Liderler örgütlerinde dürüstlüğü yerleştirmek ve olmasa olmaz kuralı haline getirmek için örgütsel doğruluğu özendirme, örgütte ahlakı ve girişimciliği pekiştirme ve cesaretli olma gibi ilkeleri taşıması gerekmektedir.

7.1. Örgütsel doğruluğu özendirme

Başarılı liderler, örgütte doğruluk ve hakkaniyet ilkelerini yaşama geçirirler. Liderler, insanların, adil bir iş ortamında daha başarılı olacağı, geleceğe daha güvenle bakacağı ve yaratıcılıklarını en iyi şekilde ortaya çıkaracağını bilirler. Bu nedenle, liderler örgütlerde çalışan insanların sorunlarını çözmeye ve karşıt görüşleri uzlaştırmaya çalışırlar.

7.2. Örgütte ahlakı ve girişimciliği pekiştirme

Ahlaki saygınlığa sahip örgüt yaratmak için liderler, ufku gelişmiş ve konularında uzman, yaratıcı, dürüst ve saygınlığı olan insanları çalıştırmak isterler. Çünkü, dürüst ve saygın çalışanlar müşteri veya tüketicileri örgüte çekerler ve onlarla kalıcı ilişkiler kurarlar.

Liderler, girişimciliği destekleyen, çalışkanlığa ve yüksek performansa değer veren, ahlakı erdemlilik olarak gören bir kültür yaratmalıdırlar. Bu kültür, çalışanlara ahlak ve dürüstlük sınırları içerisinde örgütteki tüm potansiyeli harekete geçirecek bir girişimcilik ruhu aşılamalıdır.

Liderlik konusunda çalışan akademisyenler, örgütte ahlaki ve girişimciliği pekiştirmek için şunları önermektedirler: (a) ahlakı, örgütte herkesin bir numaralı sorunu haline getirilmesi, (b) herkesi özgür ve sıkı çalışmaya özendirilmesi, (c) performansı ödüllendirmek için herkese elde edilen başarıların eşit dağıtılması, (d) kendisinin örgüte örnek olması ve asla içten pazarlıklı olmaması.

7.3. Cesaretli Olma

Liderler, adalet ve gerçekler üzerine ne varsa her şeyi savunmalı ve bunu da çalışanlara tavsiye etmelidirler. Liderler, bir bürokrat veya bir vatandaş olarak nereye giderse gitsin aynı kişi olmalıdır.

Genelde liderler örgütlerde, dürüstlüğü ve cesareti ya harekete geçirirler ya da boğarlar. Liderler, çoğu örgütte özellikle kamu kurumlarında çalışanlar, yönetim veya örgütsel normlara karşı düşüncelerini dile getirenlere saldırırlar veya onları susturma yoluna giderler.⁷ Bu da çalışanların hem yönetime hem de birbirlerine küsmesi ve pasifleşmesine neden olmaktadır.

Ama örgütlerin, öğrenen ve yaratıcı bir kimliğe bürünmesi için dürüst ve cesaretli eylemlere ihtiyacı vardır. Örgütler ancak dürüst ve cesaretli insanlar sayesinde sorunları aşabilir, yenilikçi ve yaratıcı bir yapıya bürünerek örgütsel yenileşmeyi sağlayabilirler.

8. TOPLULUK

Değişim rüzgârları gelince,
aptallar duvar örer,
akıllılar yel değirmeni yapar.

ÇİN ATASÖZÜ

İnsanlar bir topluluk içerisinde yaşarlar ve topluluğun bir üyesi olarak birlikte öğrenmek ve çalışmak için uğraşırlar. Toplumsal yaşam karşılıklı yükümlülükleri de beraberinde getirir. İnsanın akrabası, komşusu ve hemşehrisi için daha fazla iş yapması doğasının gereğinde olan bir ihtiyaçtır. İnsanların yaşamında çalışma grupları, gönüllü kuruluşlar, spor takımları, herhangi bir parti üyeleri ve mezunlar derneği gibi çok çeşitli topluluklar vardır. Bütün bu farklı toplulukların ortak bir yönü lidere ihtiyaç duymalarıdır.

Liderler, insanların topluluğa neden ihtiyaçları olduğunu ve topluluğun gücünden nasıl yararlanacaklarını bilirler. Bu nedenle liderlerin örgütlerde topluluk ruhu geliştirebilmesi için şu ilkeleri benimsemesi gerekmektedir:

8.1. Olgunluğu geliştirme

Bir topluluğun kurulması için olgun bir lidere ihtiyaç duyulur. Olgun liderler yönettikleri kuruluşlarda güçlü bağlılıklar yaratır ve en yüksek performansın gerçekleşmesini sağlarlar. Olgun liderler örgütlerin, olumlu bir bakış açısıyla yönetirler. Onlara göre, hayat bardağının yarısı boş değil, tersine doludur. Onlar, insanların olumlu katkılarını öne çıkarırlar ve onlardan alabileceklerinin en iyisini elde ederler.

Sonuç olarak diyebiliriz ki, liderin olgunluğunun asıl mihenk taşı, başarının ve kendi egosunun üstesinden nasıl geleceğini bilmesinde yatmaktadır.

8.2. Gururu ve performansı esinlendirme

İnsanların kendilerini toplum veya örgüt için önemli olduğunu hissetmesi ve üyesi bulunduğu toplum veya örgütte daha fazla katkı yapmasına neden olmaktadır. Bu ister “onur” olarak isimlendirilsin isterse “başarma arzusu”, sonunda hepsi insanın özsaygısına dayanır. Liderlerin en önemli görevlerinden birisi de örgüte gurur duygusunu aşılamaktır. İnsanlar ile gurur ve performans arasında bir bağ vardır. Bir örgütte, ancak kurumundan ve işinden memnun olan kaliteli insan kaynakları tarafından, yaratıcı, kaliteli mal ve hizmet üretilir.

Başarılı liderler, en büyük potansiyellerinin çalışanlar ile müşteriler arasındaki etkileşimde yattığının farkındadır ve çalışanları müşterilere, tıpkı örgütlerinin onlara davrandığı gibi davranacağını bilirler.

8.3. Kendinizden ötesine ilgi gösterme

Bilindiği gibi bazı yöneticilerin perspektifleri çok dardır; başarıları ve değerlerini sadece kendi çıkarları ve kısa vadeli karları ile doğru orantılı olarak düşünürler. Oysa liderler, iş yaşamı ve hayat üzerine daha uzun vadeli geniş bir bakış açısına sahiptirler. Örgütlerin toplumda daha geniş ve kapsamlı bir rolünün olduğuna inanırlar. Örgütleri toplumsal bir partner olarak görürler; kamunun ihtiyaçlarının karşılanmasına hizmet etmek, sosyal sorunlarla ilgili çalışmalar yapmak ve daha sağlıklı topluluklar oluşturulmasına yardımcı olmak için yetenek ve kaynakları paylaşmak zorundadırlar. Bu da, yalnızca doğru iş yapmakla değil, aynı zamanda iyi iş yapmakla sağlanır.

8.4. Doğa ve çevreyi gözetme

Gerçek liderler çevresi ile ilgilenirler, çevreyi koruma ve onarmaya çalışırlar. Çevreyi gözeten bir kişi olarak lider, çocuklarına yaşatacakları ekolojik yönden sağlıklı bir yer bırakmak ister. Böyle bir lider, örgütte çevreden yana tavır takınarak hem doğanın korunması hem de diğer çanlıların yaşamlarını sürdürmesi için yaptığı çalışmalarla insanlara örnek olurlar. Liderler, üretimden atıkların imhasına kadar bütün yönleri ile çevrenin korunmasını sağlayacak sağlıklı işletme yöntemleri uygularlar. Ama liderler bunu tek başlarına gerçekleştiremez ve çalışanlarına ihtiyaç duyarlar.

Bu nedenle çevreye duyarlı liderler, çalışanları başta olmak üzere tedarikçiler ve müşterileri çevre konusunda eğitmelidirler.

9. TEKNOLOJİ

İnsanlık arkasında kalan sahilin görüntüsünü
kaybetme cesaretini göstermeseydi,
asla yeni karaları keşfedemezdi.

Andre Gide

Bugünün dünyasına bilgi ya da ağ toplumu veya dijital çağ, ne derseniz deyin bireyleri değiştirdiği kadar örgütleri de organizasyon yapısından iş süreçleri ve yönetim anlayışına kadar yeniden yapılanarak bütünsel olarak değişmeye ve dijitalleşmeye zorluyor. Örgütlerin dijital değişim ve dönüşümü gerçekleştirebilmesi de bilgi ve dijital teknolojiler açısından yetkinliğe sahip liderler ya da yetkin yöneticilere sahip olmasını gerektiriyor.

Liderler, ağlara ve bilgi teknolojilerine hakim olmanın kendisi ve örgütü için çok önemli olduğunu bildiklerinden şu ilkeleri özenle yerine getirmeye çalışırlar:

9.1. Ağ gücünü kullanma

Birçok örgüt ve lideri, başarı için sosyal ağları aktif olarak kullanarak hem çalışanlarına, hem de hedef kitle ve potansiyel müşteri ile doğrudan iletişim kurabiliyor. Özellikle liderler, bloglarda yazılar yazarak çalışanları ve müşterilerine kendi ve örgütün vizyonu ile düşüncelerini doğrudan iletebilmektedir. Ayrıca, Facebook, Twitter, Google Plus, Youtube, Pinterest ve Instagram gibi platformlar aracılığıyla liderler, dünya çapında müşteri ve sevenleri ile iletişim ve etkileşime geçebilmektedir.

Bu etkileşimin dışında örgütlerdeki yaşanan teknolojik değişimle birlikte iletişim (örgütten bireye – bireyden örgüte) çift yönlü olarak gerçekleşiyor. Artık kullanıcılar sadece ağlar üzerinden örgütlerin mal ve hizmetlerini satın almıyorlar, aynı zamanda da onları bilgi ve becerileri ile besliyorlar.

9.2. Esnek, hız ve entegre olma

Günümüzün dünyasında örgütlerin başarılı olabilmesi ve değişen koşullara uyum sağlayabilmesi için esnek ve hızlı, aynı zamanda da bilgi teknolojileri ve ağları kullanarak dünyaya entegre bir şekilde çalışması gerekmektedir. Çünkü rekabet koşulları, örgütleri teknolojinin sunduğu yenilikleri büyük bir çeviklikle dijital süreçlere dönüştürmesi gerektirdiğini ortaya çıkarıyor.

Bu nedenle, ağ ve dijital toplumda örgütlerin başarısı için esneklik, hızlı ve entegre olma çok büyük önem taşımaktadır.

9.3. İnsan ve teknoloji arasında bir bağ kurma

Sürekli başarı için enformasyonel işgücü istihdam edilmesi yanında bilgi, bilgi teknolojileri, ağ kurma ve dijital anlayışın da örgüte yerleştirilerek etkin olarak kullanılmasını da gerektirmektedir. Günümüzde liderler, bir örgütün kaliteli mal ve hizmet üretmesi için tasarımından üretimine ve müşterilere sunumuna kadar mutlak teknolojiden yararlanılmasının gerektiğini bilirler.

Bu nedenle örgütsel başarı biraz da liderlerin, örgütte bilgi teknolojileri ve telekomünikasyon ile insan gücünün birleştirmesine ve uyumlu bir şekilde çalıştırabilmesine bağlıdır.

 

KAYNAKCA

AKTAN, C. Can, Değişim ve Yeni Global Yönetim, MESS Yayınları, İstanbul 1997.

BALTAŞ, Acar. Türk Kültüründe Yönetmek. Resmi Yayınevi, İstanbul 2010.

BENNİS, Warren, Liderlerin Lideri Olmak, Der: Rowen GİBSON, (Çev: Sinem GÜL), Sabah Kitapları, İstanbul 1997.

COVEY, Stephan R., Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı. (Çev.: Gül SUVEREN ve Osman DENİZTEKİN), Varlık Yayınları, İstanbul 1997.

DEMİRCİOĞLU, E. Can.  Karizmatik Liderliğin Yönetsel Açıdan Değerlendirilmesi. Uluslararası Akademik Yönetim Bilimleri Dergisi, Güz 2015, Cilt 1, Sayı 1.

DÖNMEZ, Durmuş, Bankacılıkta Toplam Kalite, Ekonomi Başak, , Sayı; 106, Temmuz – Ağustos 1999, s. 64-85

————–. Kapitalizmin Yönetsel Kültürü ve Türk Toplumu, Ekonomi Başak, Sayı: 110,  Mart – Nisan 2000, s. 80-92.

DÖNMEZ, Durmuş ve ÖKMEN, Özgün. Kamu Kurumlarında Mükemmellik. KALDER Yayınları, İstanbul 2005.

DRUCKER, Peter F., Gelecek İçin Yönetim; 1990’lı Yıllar ve Sonrası. (Çev; Fikret ÜÇCAN), T. İş Bankası Yayınları, Ankara 1993.

DÜREN, Zeynep, 2000’li Yıllarda Yönetim, Alfa Yayınları, İstanbul 2000.

ENZ-FİTZ, Jac, Büyük Kuruluşlar İnsanı Nasıl Değerlendiriyor, (Çev: Gülden ŞEN) Sabah Yayınları İstanbul 1999.

GÖKA, Erol. Türklerde Liderlik ve Fanatizm. Timaş Yayınları, İstanbul 2005.

HAMPDEN-TURNER, Charles ve Alfons TPOMPENAARS, Kapitalizmin Yedi Kültürü, (Çev: Füsun DORUKER), Sabah Yayınları, İstanbul 1995.

İZGÖREN, A. Şerif. Başarıya Giden Yol. Elma Yayınevi, İstanbul 2010

PETERS, Thomas J. ve Robert H. WATERMAN. Yönetme ve Yüceltme Sanatı, Mükemmeli Arayış. (Çev.: Selami SORGUT), Altın Kitaplar, Bilimsel Sorunlar Dizisi. İstanbul 1987.

RUŞEN, Robert H., İnsan Yönetimi; İşletmeyi İçeriden Dışarıya Dönüştürmek, (Çev: Gündüz BULUT ve Zülfü DİCLELİ), MESS Yayınları, İstanbul 1996.

TÜRKOĞLU, Faruk. Değişim Kültürü, Artan Yayınları, İstanbul 2000.

SENGE,  Peter M., Beşinci Disiplin, (Çev.: Ayşegül İLDENİZ) Yapı Kredi Bankası Yayınları, İstanbul 1993,


¹Bu yazıda işletme, kurum ve firma, vs yerine, olaylara daha geniş bir perspektiften bakılması için örgüt kavramı tercih edilmiştir. Aslında burada verilen liderlik ilkeleri, üzerinde bazı adapte ve uyarlamalar yapılarak siyasette de kullanılabilinir. Bu çalışmadaki bazı kavramlar örneğin örgüt kavramı, toplum ve devlet; çalışanları ise seçmenler ve vatandaşlar olarak görülebilinir.

²Liderlik ve yöneticilik arasındaki farkı COVEY şöyle anlatıyor: “Bir grup ormancının vahşi bir ormanda baltaları ile kendilerine yol açtığını hayal edin. Onlar ağaç kesicidir ve sorun çözücüdür. Ağaçları keserler, ormanın zeminini temizlerler. Yöneticiler onların gerisinde yer alarak çalışanlara işlem ve politika konularında el kitabı hazırlarlar, kas geliştirme programları uygular, kurslar düzenlerler, gelişmiş teknolojiyi kullanarak baltaları bilerler ve çalışanları performansları doğrultusunda ücret politikaları hazırlarlar, vs. vs. … Burada lider, ormandaki en yüksek ağacın tepesine tırmanarak etrafı inceleyen ve sonra da yanlış tarafa gidiyoruz diye bağıran kişidir. Ancak işleri başlarından aşkın verimli ormacı ve yöneticiler dünyanın her yerinde lidere aynı cevabı verirler: Kes sesini! İşte ilerliyoruz!” Bu hikaye size neyi hatırlatıyor. Şimdi bir düşünün; Biz kalkınmıyoruz, sadece Batılılardan aldığımız kredilerle onların ürettikleri mal ve hizmetleri satın alarak tüketimle büyüyoruz, dünyadaki para bolluğu bitince ve borçlar belli seviyeye çıkınca faiz oranları ve risk primimiz artar o zaman borçları çeviremeyip darboğaza gireriz. Biz kaynaklarımızın çok büyük bir bölümünü inşaata, yol yapımına ve gereksiz projelere değil de eğitime, ileri teknoloji ve yüksek katma değeri olan teknoloji ürünleri üretimine aktarmalıyız, ancak böyle dünya ticaretindeki ve üretimindeki payımızı arttırabiliriz. Ayrıca uluslararası karşılaştırmalı eğitim, demokrasi ve küresel rekabet verilerinde çok gerilere düşüyoruz, vb. söylemlerde bulunanlara ne deniliyordu. “Kesin sesinizi, sizi Batı yandaşları ve vatan hainleri… Bunlar ülkemizin büyümesini istemiyorlar, oysa işte TUİK’in verilerine bakın; ne güzel büyüyoruz!..

³Buna örnek olarak Robert H. Rosen’ın ABD’nde yaptığı çalışmayı verebiliriz. Bakınız: Robert H. Rosen, İnsan Yönetimi (İşletmeyi İçeriden Dışarıya Dönüştürmek) Çev; Gündüz Bulut ve Zülfü Dicleli, MESS Yayınları, İstanbul 1996.

⁴Burada Peter Drucker, Warren Bennis, W. R. Covey, P. Senge ve Tom Peters’den yararlanılmıştır.

⁵Bu konuya örnek olarak toplumların hayata bakışı ve iş ahlakı konusundaki benzerlikleri örnek olarak verebiliriz. Örneğin Amerikalılar zamanın düz çizgi üzerinde nesnel olarak ilerlediğini algılayarak geçmiş, şimdi ve gelecek zamanı tamamıyla birbirinden kopuk ve ayrı dönemler olarak kabul ederken, tarihsel bir geleneğe sahip olan Almanlar ve Japonlar, senkronize olarak yani, gelecekteki hedeflere ulaşmak için geçmişin deneyimini ve şimdiki zamanın kaynakları ile birleştirerek birbirine bağlantılı olarak ilerleyen halkalar şeklinde görmektedirler.
Bu nedenle ABD’deki seri bant (Fordist üretim ve yönetim) yaklaşımı zamanı bölümsel düşünmenin; Alman ve Japon esnek üretim yaklaşımı ise senkronizasyonun sonucudur. Amerikan hiyerarşileri, emir zincirlerine benzerken, Japon ve Alman hiyerarşileri geçmişin, şimdinin ve geleceğin gitgide genişleyen koordinasyonu şeklindedir. Bu nedenle genel olarak Amerikalılar daha çok ölçek ekonomisinden yararlanarak seri üretimde, Almanlar ve Japonlar ise esnek, yaratıcı ve kaliteli mal/hizmet üretmekte daha başarılı olduğunu söyleyebiliriz.

⁶Karizma kavramı, Max Weber tarafından sosyolojisini üzerine kurduğu otorite kavramını açıklarken ortaya atmıştır. Weber, otoriteyi, geleneksel, yasal ve karizmatik olmak üzere üçe ayırmıştır. Geleneksel ve yasal otorite, gücünü bulunduğu gelenek, töre, makam ve yasalardan alırken karizmatik otorite ise, Allah vergisi olan ve kriz ortamlarında ortaya çıkan bir güç olarak görmüştür. Weber’e göre karizmanın; (a) kriz durumlarında ortaya çıkma (b) olağanüstü kabiliyette bir kişilik, (c) krizlere radikal çözümler üretebilme yeteneği, (d) izleyicilerin sıra dışı ve üstün güçlere sahip olduklarına inanması, vs. gibi önemli unsurları vardır.

⁷Bu bizim gibi gelişmekte olan ülkelerde daha çok görülmektedir. Örneğin ülkemizde genellikle farklı düşünenler; “eski köye yeni adet getirme, kültür ve değerlerimize saygısız, vatan haini, toplum düşmanı, sen PKK’lı ya da FETÖ’cü müsün?” vb. şekilde suçlanmaktadır.

1 Yorumlar On İnsanlara Liderlik Etmenin İlkeleri

  • Durmuş bey,elinize sağlık.Kısa sürede bu kadar yaratıcılık içeren paylaşım için bir çok birikim yapmışsınız.
    Ben bir önceki paylaşım ile beraber şimdiki paylaşıma şunu ilave edebilirim.
    Lider için gerekli olan insan topluluğunun olması ve davranışlarının kitle halinde bir sürü psikolojisi içinde yer alması.Bireysel akılcılık yok olur.Anlatmak istediğim eğer toplum kitle halinde ise diğer hayvanlara benzer şekilde toplu hareketlerde bulunursa lider gerekli.Ama bu özellik yok olursa o zaman lider olmaz mı acaba??? kaynak.Kitlelerin psikolojisi.
    sorun gene yeni insan tipinde mi yatıyor? Artık bilim-teknolojinin konusu bunlar.Artık kitle insanada gerek yok,zaten yer de kalmadı dünyada.
    sağlık.erdem.bilgelik dileklerimle.

Yorum Yap ahmet öcal Yorum İptal

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.

Site Altbilgisi

Sliding Sidebar

Arşivler

Kategoriler